《哈佛商业评论》4月刊"实战复盘"栏目刊发了对美国安利总裁德•狄维士和安利大中华总裁颜志荣的专题采访。

    在访谈中，德总裁回顾了1998年以来，安利在中国为适应国情，长期发展，而不断进行调整的历程以及成功的经验，并将之归纳为安利本土化的"关键四课"，而颜总则从自身在安利的职业经历谈起，分享了创新元素对于安利中国发展的重要意义。

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安利总裁：赢在中国的四堂课

德•狄维士（Doug DeVos）/文
熊静如/译 陈公正/校

观点  

    1998年，中国政府一道禁令将直销定性为非法，安利为构建良好的企业公民形象，多次调整其商业模式，终于在2006年获得直销牌照。如今，中国已成为安利最大的市场。

    1998年，中国政府一道禁令将直销定性为非法。那时的安利已经在中国建立了大型工厂，发展势头良好。因此，一个巨大的难题摆在了安利面前：是撤出中国，还是寻找新的销售途径？

    我们最终选择了后者。在此后的10年间，安利（中国）日用品有限公司为适应不断变化的监管政策，曾5次调整商业模式。如今中国已成为我们最大的市场，销售额占安利总销售额的三分之一以上。

    我先简要介绍一下安利的历史，因为了解它将非常有助于理解安利在中国大陆的业务以及我们在这里得到的实战经验。安利是家父理查•狄维士（Richard DeVos），与其挚友兼合伙人杰•温安洛（Jay Van Andel）于1959年创立的，公司的理念是：为每个想要涉足商业的人提供创业机会。因此，安利拒绝任何形式的歧视：无论年龄、种族、宗教信仰、性别或地域，安利的大门向所有人敞开。

    家父和杰都富有冒险精神，喜欢四处旅行。38年前他们就曾到访过香港、中国大陆、中东等地。在旅行中他们开始思考：把安利引入此地的成本是多少？应该采用怎样的商业模式？如何契合当地文化？

第一堂课：领导班子本土化

    上面最后一个问题尤为重要。我们在世界范围内拓展业务时，最重要的一条教训就是必须真正理解当地市场，包括当地的文化、经济、政治以及人。我们最强大的资源永远是本土化领导团队。这是我们在中国市场学到的第一堂课。

    1974年，安利香港分公司开张。这标志着安利进入亚洲，随后安利于1976年进入马来西亚。1979年，我们把生意做到了日本，而日本很快便成为我们名列前茅的海外市场，今天依然如此。20世纪80年代末，安利一半以上的收入都来自美国本土以外的市场；也就是说，当1995年进入中国大陆时，安利已经在亚洲运作了20多年的时间。当时，我掌管安利的亚太区业务。到1998年直销禁令颁布前，安利在中国的年销售额已达2亿美元，并且增长迅猛。

    就在那时，我们听到传言，中国政府对某些直销商的行为越来越不满。这些所谓的"直销商"，其实是打着直销旗号的骗子。那时直销行业在中国还处于起步阶段，这些滥竽充数的公司损害了整个行业的名声，使安利、雅芳、玫琳凯等合法直销商也受到了牵连。关于产品质量、可靠性以及信任的纠纷比比皆是，中国政府不得不出面保护消费者，叫停这些骗局。然而，中国政府采取的手段极为严厉：颁布直销禁令，使得合法的直销商与为非作歹的传销贩一样，面临灭顶之灾。

    禁止直销在我们看来简直无法理解。作为一种营销方法，直销是安利的业务基石，它经受了不同时间、不同地域的检验和证明。但在当时的环境下，尽管看好中国市场并进行了大量投资，安利依然极有可能从中国大陆出局。

    当时安利（中国）的负责人郑李锦芬女士在午夜给我打来电话，汇报直销禁令颁布在即，同时她建议我们不要忽视机会：安利可以与政府合作，帮助政府理解问题所在，从而找到解决方案；与中国人合作创建完善的直销法规，对消费者、直销行业以及安利的业务才是真正的出路。

    中国古语有云："忍一时之气，免百日之忧。"郑李锦芬说得没错，我们应保持耐心，积极合作。安利可以试着寻找解决方案，既能发展直销行业又能保护消费者。

    我们还可以携手中国政府和竞争对手推动改革，为直销行业能在中国生根开花贡献自己的力量。

    一两天之后，我们就召开了一次董事会。我们家族及温安格家族成员悉数出席。郑李锦芬汇报了我们所面临的困境。汇报结束后，我父亲起身说，他同意郑李锦芬提出的与中国政府合作的建议，并希望坚持到底。对此，与会的所有董事都表示赞同。

第二堂课：坚守使命

    安利在中国学到的第二堂课便是：务必坚守企业的使命和核心目标。我们必须谨记，安利并不只是产品和销售渠道，更意味着机会。 

    中国监管法规的变化迫使我们不得不深入思考自身的商业模式。中国政府希望安利以及其他外国直销商，在中国传统的批发零售渠道中建立店铺。但是如果我们从直销模式转向传统的零售店铺，我们还是安利吗？安利公司的核心价值是：以伙伴关系、诚实守信和个人责任为核心价值，并在此基础上提供商业机会。我们思考得越深入，就越深刻地认识到这一点永远不能改变；但是，安利可以在保留核心价值的前提下，通过调整运营方式来适应中国的新规定。

    我们没有去北京向中国政府抱怨，相反，我们坚信安利与中国政府站在同一条船上。我们完全理解无良直销企业所会带来的种种危害，所以我们支持政府采取强硬的新措施。同时，我们也让政府官员明白，安利希望帮助他们找到一种途径，向世界表明中国既关注消费者权益，也重视合法外国投资者的利益。

    解决这些挑战的过程近乎一种艺术。我们不得不做出破天荒的改变--创建实体店铺，这意味着把产品卖给光顾店铺的顾客，它完全不同于我们此前的销售方式。我们的典型做法是，进入一个新的市场后，从美国进口产品在当地销售，但中国的情况不同：我们在当地生产产品。我们还必须改变整个分销提成体系。不仅如此，由于无法再依赖直销中常见的口头营销，我们开始打品牌广告，这一点也是我们此前从未尝试过的。

    简而言之，我们必须全面调整商业模式。

第三堂课：赢得信任

    信任至关重要，内部外部都是如此--这是重要的第三堂课。信任关系让我们得以为适应变化迅速行动。有时根本来不及让每个人都了解所有细节，所以我们不得不对分销商说："在这件事上，请相信我们。"

    在政策转变期间及政策重新确立之后，我们都与中国政府保持了密切合作。合作过程中我们发现，安利必须向政府官员证明自己。我们希望中国政府知道安利是一家讲究诚信的企业，能够为中国的普通家庭创造商业机会。我们对直销和自己的商业模式都有信心，同时也认识到，安利必须在中国大陆展现出一个放眼未来的可敬的企业公民形象。我们非常赞赏中国官员在合作中的态度：他们认真聆听了我们的建议，也认识到我们想要创造一个互惠机会。对于安利，他们不仅听其言，更观其行。

    在这一过程中，中国与其他经济大国建立良好关系的意愿也愈加清晰，中国领导人表示要加入世界贸易组织。这让直销业内人士相信，政府在"入世"过程中将放松直销禁令。事实上，2005年底相关法规通过后，安利在中国得以回归直销商业模式，并最终在2006年获得了新的直销牌照。

第四堂课：风物长宜放眼量

    回首往事，我深感以长远眼光建设企业无比重要--这是我们学到的第四堂课。这一经验不单单适用于中国大陆市场，在其他市场也同样适用。

    我家几代人都献身于安利，正如家父所言，必须坚持到底，做好非做不可的事，即便有时你需要形式上的退让。我们谦逊，但绝不软弱。我们努力拼搏，只因我们坚信，为全世界各行各业的人们提供机会是我们的使命。

    中国的商业规则十分独特。在中国大陆，我们采取的是完全不同于其他海外市场的运营方式以及销售人员报酬体系，但是我们从中学到了很多，调整后的商业模式获得了成功，并将直销行业树立为中国经济中值得尊敬的一部分。如今，中国大陆是我们最大的市场，年销售额超过40亿美元。

    安利为留在中国大陆进行了一系列变革，这在当时看来似乎偏离传统，然而此后，我们把当中的一些理念移植到了其他市场。比如，实体店铺如今已成为我们在其他地区的一项战略举措；虽然安利在美国及拉美地区还没有建立店铺，但我们在这些市场中运用了"移动品牌体验"，比如，我们利用定制的旅游巴士在诸多场合展示护肤品牌雅姿、维他命和营养膳食品牌纽崔莱；在欧洲，我们还建立了安利品牌及培训中心。被迫在中国进行的转变帮助我们认识到，安利要想在不同市场获得成功，就必须要不断调整适应。

    通过理解市场、坚守自身使命、打造稳固的互信关系以及放眼长远，安利平稳地度过了这场直销禁令风暴，成长为市场领导者。家父和杰发现了禁令后的潜在商机，时至今日，我们仍庆幸当初的抉择。

逆境激发创新

    安利1998年的变革是政策突变后的被动选择，而正在进行中的变革则是由内而发的自我改造。尽管变革的动力和过程完全不同，但不变的是安利的核心理念：尊重和信任合作伙伴，平等地为所有人创造机会。

颜志荣/文
熊静如/采访整理


    1998年开始的8年多时间，的确是安利进入中国大陆以来最艰难的时光。但是，当我现在回望那段岁月，我深刻意识到：那次生死大劫其实让安利获益良多，甚至可以说是安利成长历程中最为宝贵的财富。十五年过去，如今的安利已不仅是直销行业的翘楚，也是整个食品保健、护肤品等领域的领军者--这些都应归功于那次危机所推动的变革。

坚守合作伙伴关系

    直销行业一直是个很传统甚至保守的行业，单一的经营方式沿承多年。但是，1998年的政策巨变，逼迫安利不得不跳出直销行业的传统思维，用更宽广的视角去思考和创新，从而重新定义自我。归纳起来，那次危机直接推动了安利四个方面的创新和变革：首先，为适应中国的法律法规，安利设立店铺，开创了"店铺销售+经销商+直销员"的销售模式；进而，着力品牌建设、开展品牌营销--要知道，直销行业此前是不做品牌营销的；此外，跳出传统直销模式中资深营销人员指导新营销员的旧模式，建立了安利中国培训中心，转而系统地培育人才；最后，也是非常重要的一点是，开展本土研发，在中国设立产品研发中心。

    以上诸多方面史无前例的转变，对安利绝非易事。我们难以从美国总部和其他海外市场中获取完备的经验，在整个转变过程中，支撑我们进行变革的力量只有安利精神的核心--合作伙伴关系（Partnership）。这种合作伙伴关系体现在安利两位创始人理查德•狄维士和杰•温安洛几十年如一日的彼此信任与宽容，也同样体现在安利公司与直销体系中每一个直销员的彼此扶持、患难与共。我们一方面秉持理解、合作的态度与中国政府沟通，寻找直销行业健康发展的模式；另一方面也用坦诚的方式与美国总部沟通。

    比如，在"要不要开展品牌营销"方面，安利（中国）管理团队一度与美国总部意见相左，难能可贵的是，美国总部并没有行使否决权，而是给我们留出自主空间。于是我们制定了明确的短期KPI目标，一小步一小步地进行尝试，用实际成绩推动美国总部转变思路，最终开始大力投入品牌营销。还有最为重要的一方面，就是我们本土团队的相互扶持、共同成长。

扔掉"帽子"成就自身

    构建适应新模式的本土管理团队的过程，也是我个人成长的过程。由于化工学科背景，我的思维方式一开始倾向于工程师思维，专注于生产制造领域，在安利转向店铺和市场营销的过程中，我开始强迫自己走出舒适区。

    我们培养出一个完全能代替我管理生产制造的人，然后我迅速"关闭"原有的工程师思维，学习品牌建设和市场营销，雇佣最优秀的市场营销人才--就此，我迅速摘掉带了很久的"生产帽子"，带上了"营销帽子"。我一手建立起的安利（中国）的市场营销团队，用品牌营销实现产品溢价和销量的大幅上涨。

    有一天，当我那时的老板郑李锦芬女士告诉我说她要在几年后退休，希望我届时能够担起整个中国团队的管理工作时，我意识到自己又要摘掉"营销帽子"，带上一顶"CEO帽子"了。经历了最初半个月的惶恐，我重复了此前的过程--"关闭"营销思维，学习从CEO的角度思考。那段时间，只要参加会议，我都会默默带着"CEO帽子"问自己：作为CEO，我该如何处理这件事？在从一名化工背景的工程师转变为一名CEO的过程中，我从前任郑李锦芬女士身上学到的最有价值的品质就是同理心，用耐心、宽容的态度来深入理解他人的思想，无论他身处公司的最高层或者最基层。依靠这种同理心，我才能在不同阶段中用较短的时间转换角色，成长为全面的领导。

永不停歇的变革

    如今的安利（中国）已不仅仅是一家直销企业，我们在整个零售行业中参与竞争，并且在全新的天地中获得了此前无法预想的成功。比如，我们的纽崔莱营养品已经在全球保健品行业中处于领先地位。安利也不再是一家跨国公司，而是真正意义上的全球公司，在全球范围内进行资源整合。安利（中国）生产基地所生产的某些产品，目前会供应给大中华地区以及东南亚等国，未来安利还将在印度建厂。与生产制造领域的向外扩展分布相伴，后台支持业务则在不断集中，比如，安利整个大中华区的计算机技术和财务部门集中在广州，为整个中国大陆、香港、台湾等地提供支持。这种全球化整合，同时坚持另一条原则，即垂直整合。对于供应链的关键环节，如核心原料的选种、种植、采收、加工、生产、物流、销售、售后服务等，安利都牢牢抓在自己手中。这在外包、众包成为热门理念的商业时代，似乎显得非常老派。但我认为，对于一个以口碑和重复消费立基的企业而言，这是控制质量和流程所必需坚守的模式。

    安利今天的成绩是风雨后的那道彩虹。但我却无法感到轻松--如果问我安利（中国）目前最大的对手是谁，我会说，是我们此前的成功，我最担心的是我们成为自身成功的受害者。在企业发展势头良好的上升时期，很多企业，尤其像安利这样的大公司，很容易丧失对外界变化的敏锐嗅觉和推进内部改革的锐气。

    事实上，新的竞争对手不断出现，安利的经验被不断复制，而年轻消费者的观念完全不同于我们最熟悉的主力消费群，电子商务也在对传统零售行业形成挑战。而我们自身，伴随中国经济的高速增长，也快速发展中积累了潜在风险。安利（中国）营销人员目前年龄中位数大约为30-40岁，虽然目前刚好是销售能力最强的群体，但却面临未来的结构性断层。

    中国经济增速在多年的高速增长之后开始放缓，我认为这恰恰是安利调整自我的一个新机会。因此，我们接下来的工作需要进一步激发内部创新，同时实施年轻化战略，以消除未来可能的断层。安利的开放式创新平台已经在内部推行三四年时间，安利公司所有的员工都可参与其中，贡献自己的想法，而安利高级管理层对创新的高度重视又能够形成自上而下的过滤机制，有效筛选出优秀的创新点子。此外，早在2009年，安利（中国）就专门为营销人员开发定制了移动终端"安利商务随行"，营销人员和优惠顾客可以通过该终端直接下单购物；2010年，安利还专门打造了青英荟，吸纳和培养年轻的营销人员。

    如果说1998年的那次变革是政策突变后的被动选择，那么此次变革则是安利由内而发的自我改造，持续的时间也将更加漫长。尽管变革的动力和过程完全不同，但不变的是安利的核心理念：尊重和信任合作伙伴，平等地为所有人创造机会。

全文摘自《哈佛商业评论》

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